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王泓涛:医药营销之系统管理法

发布时间:2014-09-09 17:59来源:中睿信康管理咨询

【中睿专家简介】

 

王泓涛,中睿咨询OTC营销专家、实战派医药品牌企业操盘手。1999年进入医药行业发展,历任上海强生制药医药代表、区域主管,浙江康恩贝制药省区经理,石家庄神威药业大区经理,河南宛西制药副总经理兼销售总监,桂林三金药业营销公司总经理。

 

经过多年在医药行业的经验积累对行业的终端管理、品牌管理、商务渠道管理、组织规划、战略发展等有着丰富的实战经验。亲历泰诺、美林、前列康、五福心脑清、藿香正气软胶囊、月月舒、仲景六味地黄丸、三金片、西瓜霜等知名品牌的实战操盘过程。2011年在行业内提出建立系统营销思维,并在白云山、和黄等几个知名企业推广此管理思想获得高度赞誉和认同。曾在行业权威杂志上发表过《老板文化之害》、《企业的隐性价值》、《建立系统营销思维》等多篇论著。

 

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医药营销之系统管理法

 

文/王泓涛

 

在医药销售过程中,我们会发现有太多的机会,甚至是太多的诱惑,但是在这个政策频出,变革涌动的时期,我们又会有太多的疑惑和不安。到底我们应该怎样的面对风起云涌的行业变换,让企业实现梦想,让员工体现价值呢?显然这不是一个简单的问题。根据从业多年的管理经验发现,我们试图从某一个思维的角度来解决问题显然是很徒劳的,企业从过去的“经营机会”到现阶段的“经营能力”逐步转变,在此过程中新的一轮优胜劣汰即将开始,我们是否时而感觉到改革太难、推进太慢,甚至有无从下手的感觉呢?也许系统管理方法能给你一点点的启发。

 

提出系统管理法之初,只是在探讨企业遇到问题的时候提供给企业一个营销管理工具,主要用于解决企业的营销管理问题,然后建立一套适合企业发展阶段以及产品特点的营销系统,这属于营销的“顶层设计”。这是一套在健全管理机制的同时,旨在发展企业长板优势的具体管理方法论。那么谈到方法论就一定要配备相应的“工具箱”,因此系统管理方法是从市场实践中总结出并带有实战型的工具相辅助的方法。谈到方法就不能不涉及思考维度,方法一定是从多维度的思考中获得的,多维思考就是营销管理的根本,企业需从“以终为始”的思考路径建立多维度的“三道一法”即:商业模式之道、用人驭人之道、管理布局之道和资本平衡方法。系统管理方法不能决定企业的商业模式,但从思考到搭建会改变企业的运行方式:我们在两个规则当中会重构企业内部以及外部的管理规则,在四个板块中会健全管理体系中的责任分配体系。当然我需要重申的是我们一定是按照企业的发展规模、产品阶段、市场情况等诸多的情况来活用系统管理方法,否则这将成为束缚企业的枷锁。

 

系统管理方法的目的是提升企业隐性价值,我在《企业的隐性价值》一文中已经阐述过,它们是企业的战略决策价值、企业的创新价值、薪酬及绩效激励价值、人才价值、组织流程价值、企业文化价值这六种价值体现。这六种价值往往很难从数字层面得到答案,但这六种价值会隐性地左右着企业的显性价值,是企业运营当中真正的“幕后黑手”。在隐性价值调整好后你会发现,企业的各项“指标”都会非常优良,这就像人调理身体一样“养于内而必会显于外”,一个容光焕发的企业内部是隐性价值决定着一切。因此系统管理方法的终极目标是提升企业管理的隐性价值。

 

在系统管理法中首先提及的就是两个规则:第一个是对内规则;第二个是对外规则。

 

何为规则?规则就是营销建立的制度。

 

对内规则就是建立团队的管理制度。企业每一个发展阶段所对应不同的政策有着很大的差别,系统管理方法中我会屡次的提到红线管理,也就是在营销业务当中要设定管理的底线。给足空间设定底线,是系统管理方法的基本思路。在实践过程中首先破坏规则的往往是团队的领导,按照员工心理比对法可以得出“¬员工不会听领导说什么,主要看领导做什么”,那么任何一次规则的破坏都是对营销体系制度本身权威性的一个极大的挑战。

 

对外规则就是对合作商建立的制度。有激励但也要有约束,如果是一个产品处在开发期,那么建立的对外规则中约束力要相对较小,激励措施就稍微侧重,如果是市场成熟产品,这种比例要正好相反。规则的建立要将它变成任何人不准逾越的“企业宪法”,只有在建立规则后才能提供一个平等的内部竞争环境,才能保障营销运营中弱于执行的局面。

 

三个体系是市场战略体系、人才绩效体系、文化传播体系。一个公司市场战略体系的能力高与低会决定公司未来发展的大与小、快与慢。无论是处方药的从研发到投产还是OTC的从分销到品牌,我们都不能离开市场战略。例如,现在处方企业的销售模式规范化,以及未来产品分线的细化管理导向,OTC的从过去直接的广告拉动逐渐转向品类分析和品类品牌化的专业推广,这都是根据市场发展趋势来制定的市场战略,它涉及到未来公司3-5年乃至5-10年的发展路径问题。公司市场体系的职责不仅仅是针对产品的市场开发做出战术调整,还要针对公司战略层面的问题给予公司管理者合理的建议,提供参考信息并协助决策。

 

企业的人才绩效体系是公司人才运营的平台,是企业育人、用人、留人的核心体系。一些发展滞后的公司中,人才绩效体系几乎都存在着一些问题,不是激励不足就是绩效没有起到预期效果。要想让人才绩效体系发挥作用,要遵循几个规则:

  • 一是内外平衡。就是内部和同行业的标准要达到一个平衡,员工和高管以及企业之间要达成一种平衡。如果失去这种平衡一定会发生人才流失、消极怠工等情况;

  • 二是支付标准。企业一定要有一个合理的支付标准,包括支付的时间、方式、比率等等因素;

  • 三是动能激励。营销中的动能激励体系是保持公司活力的重要因素,激励当中有实物激励和精神激励,有有形的激励也有无形的激励。在这个体系中公司可以废止一切让员工不感兴趣的激励手段,而按不同层次的需要建立阶段性激励计划,除了奖金这一方式保持不变之外,其他的激励方式应该采取多样性和新颖性,紧跟时代让员工能始终保持前进的动力。

 

文化传播体系是公司核心的价值体系,它也是我提出的企业隐性价值的一部分,是随着企业成长并逐渐沉淀下来的一种产物,会变成潜在的、约定俗成的规则存在于企业当中。它与企业的老板文化有着密切的关系。企业运营中最高级的管理就是文化管理,它虽然无形但也会在工作的各个环节中体现得很具体。文化经营是经营人的精神世界。管理者实际管理的是一种状态,这种状态是无形的但它能决定队伍是否有战斗力,这从我们身边的很多销售团队中已经体现的非常明显。文化传播分成积极的文化传播和消极的文化传播。这两种传播犹如磁场的两极,都有着巨大的引力,往往在企业中很容易失衡,那么如何让积极的文化传播能成为主流?这要从认同感和价值观上找到突破口。一个企业不能光有企业梦想,如果员工和企业做的梦不一样那么企业如何实现梦想呢?因此只有将企业梦想转化成每位员工的梦想,当员工实现梦想的时候企业才会腾飞,这是企业文化经营的核心。

 

四个板块:市场管理板块、业务执行板块、服务支持板块、销售管理板块。在营销管理中这四个板块是系统管理中经常拿来使用的工具。首先一个完善的营销体系必须要有一个市场管理板块,这个板块中包括产品推广、学术支持、促销策划、品类研究、产品战略等多个方面。很显然,企业如果有一个强大的市场管理板块,就会有强大的营销支持,他是上面讲到的市场战略体系中的重要组成部分。完善的板块应该分成几个部分,有集团层面的,也应该有基础市场层面的。因此这个部门是指导营销战略发展,品牌规划以及产品发展和品牌传播的重要板块。

 

业务执行板块中主要是在营销总部或营销公司以下分支或地区的组织建立。这个层面的组织建立合理与否是非常重要的,他直接决定了业务开发过程中的高效或低效。能否为企业既定的商业模式服务是业务板块的重要课题,这里面会有许多种方式,包括合作模式的、直接管理模式的、承包制的等等。无论是哪一种形式,我们需要对业务体系的契合度进行评估,对团队的整体可控性进行关注。因此这个板块中的管理者(中层管理者)必须要具有承上启下的能力,中层管理者不但要知道自己想要什么,还要知道员工们想的是什么,如何达成业绩是这个板块管理者的使命。

 

销售管理板块中主要是公司中高层的组织模型设计。管理板块是为企业战略服务的最高战术落地职能部门,让销售管理板块中的管理者能成为公司的命运共同体,让业务执行板块中的管理人员成为公司的利益共同体,这是能让公司稳步向前发展的有力保证。

 

那么在营销管理中还有一个幕后的工作板块,就是服务支持板块。它包括了数据采集和数据分析为主的数据中心、销售行政、销售财务、销售人力资源等服务和支持板块。这四个板块完善后再根据企业发展阶段和销售的具体情况将以下五个系统逐一成型,这就形成了系统管理的主题思路,那么在搭建以下系统时我们需要遵守着,以市场为依据,匹配功能;以组织为根本,匹配服务;以管理为核心,匹配系统的原则进行分步实施,不能一味求大求全,忽略了公司实际的运行情况。

 

在系统管理法中,我们的工作是价值链的重新搭建:在遵守市场规律的前提下稳步提升企业的业绩,让企业进入一个全新的良性循环。系统管理方法对于一些企业来讲无疑是一种改革,任何一个企业都希望在改革中不影响销售。系统管理方法中最主要的一个原则是“遵守市场规律”,那么企业需要在恶性冲击扩销量和良性长远扩增长的方向上做出选择。同时,系统管理法中会建立蓄水池功能,用来稳定业绩增长和兑冲改革带来的波动。因此系统管理方法的活用会给企业带来持续的高增长。以下是搭建成的五个系统的介绍。

 

五个系统:财务管理系统、数据管理系统、商务分销系统、市场督导系统、终端管理系统。

 

企业一定要从传统的会计职能向现代化经营管理会计职能来转变。从目前来看,医药销售企业的财务管理模式有三种:一是营销部和总公司财务混合管理;二是营销准事业部形式进行虚拟独立核算管理;三是销售公司真正独立核算上交利润。作为营销财务管理系统主要的考核指标有六项:收入、回款、人均产出、利润、成本控制、应收。

 

数据管理系统包括对终端流向的抓取、分析、审核等,现阶段很多企业运用BI数据分析系统和远端直链以及到未来的云处理技术等来进行数据的分析和处理。一个企业的数据管理如果不健全,那么,根据虚假数据做出的正确决定,一定会离正确的方向越来越远。这样就会导致企业进入“激励陷阱”,使违规的人员得到奖励,从而打击守规人员。

 

商务分销系统包括了商务管理和分销管理。商业管理实际上就是商流管理,商流包括:财流、物流、信息流等“三流”管理。分销管理是针对终端广域销售的一种行为,主要针对经销商开展的分销协助工作,里面包括了分销策略、分销方法、以及终端分销促进等具体工作。

 

企业还要通过市场督导系统对整个管理的过程进行控制,对违规行为做出合理的警示和处理,这样才能够保证将市场工作执行出好的结果。这一系统职能的确立一定要得到公司高层领导的在思想上统一和实际工作的有力配合,否则监督考核系统会立则不威。公司要在“企业宪法”之内对严重违规行为进行处理,使规则在阳光下运行,建立正义的竞争机制和保障机制。

 

终端管理系统是纯销增量的主要力量。主要针对公司筛选的目标终端作为工作目标,在保证销售量的同时医院终端要进行学术推广,来扩大基础销售人群的增量,OTC终端要对零售终端的陈列和促销展开工作,扩大品牌落地宣传和促进销售增长,配合公司品牌战略进行战术落地工作。

 

总之,系统管理法一定是建立在全局观的前提下展开的。要想用好系统管理方法,不是几个定式就能解决一切问题,其中这里面需要建立一套系统营销思维方法,建立系统营销思维的准则是:由市场来定组织;由组织来成系统;由系统来生制度;由制度创流程;由流程来促执行。建立系统营销更多的是企业自身的改变,这需要企业领导者的决心和勇气,只有不断地随着市场的变化来调整营销组织、才能达到事业永固,基业长青,毕竟“胜人者有力,自胜者强”。