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【处方药营销高峰论坛回顾】方子健:SFE与处方药销售数据分析体系构建

发布时间:2014-07-25 15:26来源:中睿信康管理咨询

 

5月25日,在中国人民大学医药卫生行业发展研究中心与北京中睿信康管理咨询有限公司联合主办的“第四届处方药战略规划与销售生产力提升高峰研讨会——医药企业合规体系构建”上,中睿咨询SFE资深专家方子健就“SFE与处方药销售数据分析体系构建”做了发言。

 

在正式介绍SFE之前,方子健谈起了大数据时代。

 

大数据时代不是从这两年才开始的,而是这两年里大数据时代让很多公司成功了。我们在讨论这些公司成功的原因时(如沃尔玛、Google),大数据时代给了相应的答案。这些公司利用当前的手段,在自己的平台上收集了越来越多的客户数据,分析数据得到了很多结果,利用这些结果创造了越来越多的销售业绩。

 

大数据时代数据量特别大,变化特别快,表现形式多样。这既为我们带来了问题-如何读完这么大量的数据,也带来很多新的东西-如果能读完这些数据,就能给我们带来更多的好处和利益。大数据更多的讲的是关系、相对量,但这样的数据变化非常快,只能在很短的时间里抓住;大数据时代无法真正找到30-40%以上的关联性,其中的关联性非常小、非常弱而且变化非常快;在这种情况下,真正能找到信息之间的关系和关联,对企业来说会有一定的作用。

 

大数据实际是全部的数据,不是数据量大的数据。如人口普查是大数据,而人口抽查虽然数据量很大,因为它没有全量数据,就不是大数据;如果能将公司内部所有销售医院的数据都收集起来,那这就算是大数据;如果能够拿到一个销售代表,从进公司第一天到目前的每一天的行为数据,这就是这个代表的大数据。

 

接着,方子健明确了国内企业为什么需要SFE。

 

有很多国内企业都反映:SFE是外资企业做的,对国内企业来说投入太大,而且收集到的数据不一定真实;虽说可以帮助决策,但凭经验也可以做决策,没有必要花费那么多来做SFE。

 

在两个极端方向上,例如对于大到战略方向的判断,小到对于某一个代表、某一个时间的事件处置,凭经验做决策更加快捷;但在中观层面上,经验就比不过数据。例如,当面临如何有效运作1000人的团队,如何分配任务,准确分配资源,20000家医院中为新产品确定重要的目标医院,经验就赶不上数据分析的精确和有效。

 

对于SFE的投入成本,SFE是总经理、销售总监、市场总监的外脑,是决策层手耳眼的延伸,帮助决策层更加敏锐的接收第一线的信息,进行分析和处理。对于团队规模庞大的企业,经验管理的团队,与SFE系统支持的团队相比,其管理宽度较窄,管理层级较多,这样带来的管理成本比建立SFE系统的成本更高。

 

然而数据不足信,可能才是很多企业投入没有信心的原因。其实,在数据中,即使是有再多的垃圾,数据体现的两个方面是不会改变,即趋势性、相对性。不论是google、沃尔玛、亚马逊,在几年前都关注了数据的相对性和趋势性,并利用其做了网络推广,最基本的前提和理念就是,行为和习惯会在不经意的查询点击的过程中,留下痕迹。企业可以利用这些相对性、趋势性,为决策提供有力支持。

 

接着,方子健详细介绍了SFE是什么,到底做哪些工作。

 

现在大多数跨国公司都组建了MSO,即市场销售运营部,因为SFE团队除了做数据分析外,还参与到更多的管理工作中,最主要是帮助销售队伍找到三个正确:正确的频率(工作量)放在正确的客户(目标)身上传递正确的信息(质量),并跟踪确保销售队伍按照三个正确执行。

 

MSO将在业务的各个层面发挥着重大作用。MSO像砖与砖之间的水泥,介于各个部门之间,充当协调和沟通的角色,很多的企业内由办公室主任或总经理特别助理的角色来领导或者是自己发挥这样的功能。MSO不是一个权力部门,但其涉及很多权力,MSO可以帮助高层看到和听到平时看不到、听不到的,并把这些资料变成所需要的信息。因此,管理层对SFE团队的信任,直接影响到“计划、运营、人员、客户”这四个方面的运营管理:

 

  • 计划方面,包括销售队伍的规模与结构、销售团队、角色与职责;不同部门、不同层级间的上下链接和沟通;销售队伍地理分布、客户区隔、区域划分等;

  • 运营方面,包括制定客户目标与拜访计划,区域资源的分配,一线地区经理对代表的跟踪以及后期跟进等;

  • 人员方面,包括招聘管理,空岗管理,培训管理,缔结技巧,一线经理的绩效,以及奖金、奖励与认可等。

  • 客户方面,包括样品的管理,客户的获取及关系的维护,促销组合战略,影响力网络等。

 

以上这些都是SFE关键的工作,而且外资企业都已经建立相应的管理模型。

 

接下来,方子健展示了内资企业可以运用的一些外资企业的SFE工具模型与方法。

 

规模与架构:

 

对于销售队伍的规模,外资企业会关注市场声音、与竞争对手的差异;会关注工作管理宽度(内资企业为5-6人,外资企业为8-10人);会关注拜访传递信息的数量,即拜访效率;会考虑代表负责产品数,不应该超过代表知识掌控;会考虑代表的拜访天数。

 

因此,外资企业会通过五个模型来评估销售队伍的规模:

 

  • 一是以代表平均生产力为基础的评估模型。

  • 二是以市场影响力为基础的评估模型。

  • 三是以客户数量与代表平均工作量为基础的模型。

  • 四是以财务预算控制和代表平均成本为变量的模型。

  • 五是以长期回报模型为前提的人力规模评估,这是一个复杂的模型,以惯性销售率的概念为基础,对未来产生的效益进行投入产出估算。

 

以上不同方法代表不同部门利益,外资企业在年终做人头预算的时候,由总裁和部门VP根据不同区域的发展目的明确在不同区域的人员配置,做出最后决定。

 

确定整个队伍的规模后,需要根据产品特点、知识容量、管理宽度、地域特点等因素,确定队伍的结构,和产品的组合。

 

最后,均衡区域划分模型(采用区域指数,考虑当前的工作量、销售潜力以及销量来做出区域的均衡分布)帮助外资公司最大化销售生产力,公平合理的工作量以及有效的拜访客户,可以避免2-7%的机会损失。

 

目标设定及拜访计划:

 

选定目标医生或医院的时候,会考虑潜力和当前销量,在不同产品生命周期采取的策略不同。很多公司采用二维的方式:一方面是医生的潜力,另一方面是医生对产品的认可。产品刚上市时完全考虑的是医生的潜力;当产品进入成长周期是,医生的选择不仅考虑潜力,同时要考虑将潜力相对较大、对产品更加认可的作为重点,这将导致拜访目标和拜访重点发生转移;当产品进入成熟周期时,就只考虑客户对产品的倾向。

 

对于医院的潜力和分级,外资企业更加倾向于,使用销售潜力排序和累计潜力百分比的方法,替代国家认定级别。选择销售潜力排名靠前的医院作为目标医院,而针对市场份额较低的大医院加大投资,要尽量以最小的覆盖量覆盖最大的市场潜力。国内企业的集中度虽没有那么高,但是也可以作为启发参考。

 

奖金政策:

 

奖金是企业最大的投入,对销售代表影响最直接、最快速。奖金是最能驱动短期结果的。所以需要考虑奖金的水平,这需要与产品挂钩,如果是成熟产品,奖金则是低水平,如果是新产品,水平则需要是行业最好的。奖金水平不能无限制的选择最优的人员,奖金是最短期的,且与战略要完全匹配的。

 

奖金要拉开距离,比较合理的分布是:销售队伍的第一四等分拿走45%,第二四等分拿走30%,第三四等分拿走20%,第四四等分只能拿5%。外资企业认为第四四等分的人不能为企业带来正向的业务。

 

外资企业对SFE的定位是分好区域、分好指标、发好奖金。奖金设计是SFE的一个巨大、重要的工作,需要根据不同的产品以及不同的需要进行奖金设计。外资企业的奖金费用占整个销售费用的8%,实际发放与总预算相差浮动不超过5%。

 

接着,方子健介绍了中国跨国制药企业SFE职能部门构建的经验。

 

从外资企业的经验来说,要想建立非常成功的SFE部门,需要考虑三个方面:一是需要考虑人员与能力要求,二是需要考虑流程的成熟度,三是考虑适用的工具以及系统。

 

随着销售信息技术在不断变化,最近十年,信息系统已经从提升销售力效率向销售力有效性方向发展。做信息系统并不是一定要大投资、大投入,目前轻量化信息系统已成为公司信息架构的趋势;而对于企业来说,最核心的是数据管理。销售数据管理平台就是个数据库,包括主数据和业务数据,主数据和业务数据设计好了,流程与功能可以变成一个一个轻量化应用,这样的小应用1-2个月就能完成开发上线。

 

现在轻量化的信息系统已成为发展的趋势,其优势是:第一,船小好掉头,随时可以重新开发,即使废弃也不可惜;第二,主数据平台集中化,能够保留所有历史数据,避免了很多数据的转移和迁移,有利于数据一致性检验;第三,有独立的支持平台,有利于选择最合适的应用。

 

最后,方子健展示了目前正在改变销售队伍日常工作的各类应用和工具。多媒体的拜访资料展示,增强医生与代表之间的互动,方便拜访记录的收集和跟进;自动化报告工具让销售管理团队随时随地的查询销售业绩和行为管理。并明确,这种轻量化的应用设计恰是内资企业可以做的,而对于已在信息系统方面投入巨大的外资企业来说,则船大难调头。

 

本文根据现场发言编撰而成,感谢方子健老师对本文的审定与斧正!